Evaluasi juga tidak boleh sekadar menjelaskan mengapa program perlu diteruskan. Evaluasi harus mampu menjawab tiga kemungkinan: diperluas, diperbaiki, atau dihentikan.
Di sinilah ujian sesungguhnya. Pemerintahan biasanya memiliki banyak cara untuk meluncurkan program, tetapi sedikit tata cara untuk mengakhirinya. Program yang tidak efektif dapat tetap hidup karena sudah mempunyai anggaran, organisasi, pegawai, dan acara tahunan. Tujuan awalnya mungkin telah dilupakan, tetapi rapat koordinasinya tetap berjalan dengan setia.
Negara pembelajar juga memerlukan memori kelembagaan. Pergantian pejabat tidak boleh membuat organisasi kembali ke halaman pertama. Data, keputusan, evaluasi, kegagalan, dan alasan perubahan kebijakan harus didokumentasikan serta dapat digunakan oleh penerusnya.
Yang dibutuhkan bukan hanya knowledge management, tetapi policy memory: kemampuan negara mengingat mengapa suatu kebijakan dipilih, apa yang pernah gagal, dan pelajaran apa yang tidak boleh diulang.
Memperbaiki Mesin Koordinasi Pembangunan
Pelajaran kedua adalah pentingnya kesatuan tindakan. Singapura menyebutnya whole-of-government. Jepang membangunnya melalui konsensus perencanaan. Korea menghubungkannya melalui sasaran industri dan ekspor. Tiongkok menggunakan mobilisasi nasional yang dikombinasikan dengan eksperimen lokal.
Indonesia tidak perlu menyalin bentuk kelembagaan mereka. Namun, prinsipnya sama: satu outcome, satu pemilik hasil, dan satu sistem pertanggungjawaban.
Koordinasi selama ini sering dimaknai sebagai mempertemukan banyak lembaga. Padahal, semakin banyak pihak hadir belum tentu semakin jelas siapa yang bertanggung jawab.
Jika semua menjadi koordinator, siapa yang sebenarnya mengerjakan?
Setiap prioritas pembangunan perlu memiliki pembagian kewenangan melalui RACI: siapa yang menjalankan, siapa yang bertanggung jawab akhir, siapa yang dikonsultasikan, dan siapa yang cukup memperoleh informasi. Pembiayaan, regulasi, ketersediaan lahan, kapasitas pelaksana, data, monitoring, serta risiko harus dibahas sejak awal—bukan ditemukan satu per satu setelah program berjalan.
Mesin pengantarannya perlu mengikuti satu rantai:
planning → prioritization → financing → execution → debottlenecking → production → outcome.
Bappenas dapat menjalankan peran sebagai National Development Orchestrator. Bukan menjadi super ministry yang mengambil alih tugas kementerian teknis, tetapi memastikan sasaran RPJPN, RPJMN, RKP, proyek strategis, kebijakan sektoral, pembiayaan, dan outcome serta dokumen perencanaan pembangunan daerah menggunakan arah yang sama.
Kementerian Keuangan memastikan konsistensi pembiayaan dan kualitas belanja. Kementerian koordinator menyelesaikan hambatan lintas sektor. Kementerian teknis menjadi pemilik pelaksanaan. Pemerintah daerah menerjemahkan sasaran nasional sesuai karakter wilayah. Fungsi monitoring, evaluasi, dan manajemen risiko memverifikasi capaian, mendeteksi risiko, dan memberikan peringatan dini.
Prioritas terbatas dapat dikawal melalui Growth and Transformation Delivery Room. Ini bukan lembaga baru, melainkan mekanisme kerja yang menyatukan data, keputusan, pembiayaan, dan penyelesaian hambatan.
